高效的研发项目治理实战沙盘演练
课程布景
1) 以华为公司为例 ，以教员在华为的实战项目治理经验 ，系统地解说项主张发展流程（先做什么后做什么的） ，融会贯通功夫、成本、质量、领域、人力资源等治理 ，而不是单一的讲述PMBOK的十大知识领域。
2) 讲述项目治理五大过程在成功企业的成功实际 ，讲述执行技巧 ，团队建设技巧 ，横向跨部门沟通技巧 ，破解跨部门的难题。
培训收益
本课程凭据讲师先进企业产品开发、研发治理和征询实际 ，重要解决企业如下问题：
1. 一提到跨部门协助就头痛 ，作为项目经理 ，若何指挥其它部门的人员？
2. 打算不如变动快 ，打算和执行两层皮 ，那么若何造订合理的打算？
3. 公司项目一向是进度挂帅 ，为什么进度还是一拖再拖？
4. 需要总是不写明确就起头做项目 ，在项目过程中不休更改设计 ，项目总是延期 ，怎么办？
5. 我们公司项目成员不写文档 ，项目实现了 ，有时为了应酬表部审计 ，不得不补文档 ，我们也知路这样做不合 ，但怎么解决？
6. 项目成员工作积极性不高 ，没有压力 ，若何传递压力？若何激励项目成员 ，调动项目成员的积极性？
7. 项目经理到底应具备怎么的素质？企业应该若何造就研发项目经理？
8. 项目经理的工作是通过协调、沟通促使团队成员朝着指标前进。那么若何协调团队成员 ，若何与客户、高层以及非研发部门沟通？
9. 跨部门沟通难题沉沉？和有关部门总是有矛盾 ，若何进行跨部门横向协调沟沟灵通成一致？
课程对象
CEO/总经理、副总、总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO（项目治理办公室）成员、骨干、项目治理有关人员等。
课程特色
案例式讲授：与传统培训分歧 ，传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天 ，教员讲的很激昂 ，学员听的很感动 ，但与学员的利用、行为的扭转的关联很幼 ，培训成效微乎其微。
本课程凭据成人进建的特点 ，选取MBA案例式讲授 ，强调进建过程钟装履历—反思”的螺旋 ，使用锻练技术 ，启发学员对自己日常工作中的态度 ，知识 ，技术进行检讨、建改 ，从而大幅提升学员的业绩。
课程纲领
1. 亮剑——项目、项目治理和项目思想
现场组建项目团队 ，各项目组鉴别现实的研发项目 ，以便后续课程中结合讲师的解说 ，现场学致使用 ，教员进行点评解说 ，让各人有身临其境的启发感 ，让各人把握项目治理的根基概想、理清思想。
1.1 什么是项目 ，其特点是什么？
1.2 什么是项目治理思想？
1.3 什么叫项目治理？项目经理掌管造是什么寓意？
1.4.....
2. 布阵、点将及带兵——组织级项目治理
通过华为公司现实案例的分享 ，来系统的分解跨部门合作难题的底子原因 ，解说若何拆除部门墙？项目经理掌管造的内涵是什么？项目经理的权势和职责是什么？公司若何打造沉量级的项目团队？分享业界的最佳实际。
2.1 为何跨部门沟通如此难题？
2.2 什么是项目经理掌管造？
2.3 什么是沉量级项目团队？ 经验分享 华为公司沉量级团队的组织架构
2.4.....
3. 行军与兵戈——研发项主张进度、质量与成本治理
打算不如变动快？需要和指标来回调换 ，若何预防？项目经理该若何造订打算 ，造订打算有哪些常用的工具、步骤？项主张进度、成本、质量三者之间若何获得平衡？若何做好进度和质量的平衡？
3.1 启动过程
3.2 打算过程
3.3 节造过程
3.4 扫尾过程
3.5.....
4. 一次性把事件做好——若何高效的做好技术评审
若何预防技术评审会沦为撕逼会？若何正确的开技术评审会？各个部门的角色和职责是什么？
4.1 技术评审与决策评审
4.2 技术评审的最佳实际分享
4.3.....
5. 未雨与绸缪——项目风险治理
成立对风险的正确意识、把握风险鉴别及跟踪的步骤 ，总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。预防在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。
5.1 什么是风险 ，研发项目中为什么那么多风险？
5.2 风险类型：治理类、市场类、技术类等
5.3 若何对风险进行优先级排序？
5.4 风险治理的四步骤
5.5.....
6. 若何治理分歧类型的项目成员以及辅导力和执行力的三个建炼
6.1 若何治理分歧类型的员工
6.2 智慧性 ：蛮干——苦干——巧干
6.3.....
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客户评价
课程沉点凸起 ，案例分析到位 ，解答了好多我们现实工作中遇到的问题。
课程内容合理系统 ，收成很大 ，在评审、风险治理方面感想很深 ，对以前脑海的知识有了一个更系统清澈的梳理和意识。
讲堂空气很活跃 ，教员授课很有习染力 ，内容详实 ，案例分析较多 ，能很好地理解培训的内容。
