继 2022 年颁发全面进建华为，升级为矩阵组织，两年后，梦想再一次启动力度如此之大的组织调整
。

4 月，梦想汽车颁布内部全员布告，颁发对公司现行的矩阵型组织进行升级，这次改观重要集中在梦想汽车的 CEO 办公室
。

CEO 办公室是梦想全面进建华为，落地矩阵组织的沉要成就
。固然叫办公室，但规模重大、人数多多，一杜仔超过 500 人
。

它是以首创人李想为中心，搭建的一系列横向部门，有产品部、贸易部、战术部、供给部和品牌部，掌管人别离是范皓宇、刘杰、张辉、廖泽华和解卫国
。

调整后，CEO 办公室将改名为 “产品与战术群组”，新设 “产品线” 部门和 “质量运营” 部门
。产品线重要聚焦产品贸易成功的决策和操盘，质量运营聚焦流程质量和执行效能的提升
。

从前李想管太多，三个横向部门产品、供给、贸易都向他直接汇报
。调整后，此刻萦绕李想的 “产供销” 幼组只剩下 “产品”
。

梦想沉点沉新梳理了矩阵部门，把车型 PDT（Product Develop Team，产品开发团队） 和贸易 PCT（Product Commercial Team，产品贸易团队）归并为 “产品线”
。供给部和 GTM（Go To Market，产品上市操盘手） 回到垂直部门，更像华为的 “资源线”
。车型产品经理和贸易部整合，两个团队结合作战，共同实现 “产品贸易成功” 这一指标
。

这次组织调整产生在梦想第一款纯电车 MEGA 销量不及预期之后，但调整和 MEGA 关系不大
。

MEGA 不及销量预期性质是产品定位和销量指标的错位
。MEGA 后，梦想内部沉新会商后续纯电车型的颁布节拍；而今年肩负走量沉任的新车 L6 即将上市，它定位红海市场，是梦想向下索求的突破，定价成作难题
。

在这些新车型上，梦想既要克造自身对销量的欲望，又要思考复杂的竞争和近乎危险的舆论环境
。这些和组织治理是分歧维度的难题
。好的组织能保障在执行指令时不犯错，但不能保障指令是正确的
。

萦绕着李想的 “产供销” 幼组只剩产品

从前两年，在跨部门合作的基础上，梦想 CEO 办公室跑通了 IPD（集成产品开发）、 DSTE（从战术到执行）、IPMS（集成产品营销和销售）、ISC（集成供给链）四大一级流程
。

除了 CEO 办公室，梦想还有以 CFO 李铁为中心搭建的 CFO 办公室，主管财政和人力，对应 IFS（集成财经转型）流程
。

在此轮调整之前，产品部、供给部和贸易部三大部门，在梦想内部被为 “产供销” 幼组，代表着梦想 “产供销” 的最高决策
。

这三个部门掌管人和李想、CFO 李铁组成了决策委员会，每周都开会会商，确保信息互通、实时调整和指标一致
。

每个 “产供销” 横向部门都有相对应的纵向部门
。有些名字类似，如 “供给” 和 “供给链”，但职责分歧
。横向部门重要掌管决策，纵向部门重要掌管落地
。

能够理解为，“横向部门看路，纵向部门开车，导航是七大一级流程，主张地是贸易成功
。”

分拆这些横向部门来看，范皓宇的产品部共有四大平台，别离有 L 平台、M 平台两个车型平台，智能平台和电动平台两大技术规划平台
。其中，智能平台对应着马东辉治理的产品研发群组下的智能驾驶（掌管报答郎咸朋）和智能空间（勾晓菲），电动平台对应整车电动（刘立国）
。

同理，横向供给部门（廖泽华）对应产研群组下的供给链（孟庆鹏），横向供给部门掌管做供给战术规划、传递销售和产品端的供给需要；纵向的供给链部门掌管治理供给商价值、供货等具体事务
。

刘杰所治理的贸易部门掌管贸易洞察规划，建设公司的贸易流程，对具体产品进行上市打算、销售的操盘
。总结来说，贸易部和产品部一路确保贸易成功
。贸易团队对应的纵向部门有邹良军的销服部门
。贸易团队掌管造订上市打算和销售战术，销售团队掌管执行
。

梦想是三家新权势车企中唯一全面进建华为，成立矩阵组织的公司
。

2021 年，梦想的产品部最先引入华为 IPD 流程，萦绕每个车型组建 PDT（Product Develop Team，产品开发团队）
。车型掌管人是 PDT 经理，他们助李想管好每一个车型项目，李想对这个角色的定位是：一款产品贸易成功的掌管人，类似于每一款车的 CEO
。

2022 年底，梦想全面进建华为，成立供给部和贸易部，下设和产品 PDT 相对应的部门，在贸易部是 PCT（Product Commercial Team，产品贸易团队），掌管拉通销售、市场
。在供给部是 PST（Product Supply Team，产品供给团队），掌管拉通供给链
。

以 MEGA 为例，梦想会以 MEGA 产品掌管人李昕旸组建 PDT ，团队蕴含各个产品代表、项目代表、研发代表、财经代表等等
。和 PDT 相对应的，贸易部也会组建相对应的 PCT，蕴含零售代表、交付代表、品牌代表等等
。供给部也会组建相对应的 PST，蕴含各供给链代表
。

PDT、PCT 和 PST 都是横向虚线组织，组成这三个团队的成员来自公司各个实体业务部门
。他们在业务上不直接汇报团队经理，但别离会被 PDT、PCT 和 PST 经理查核绩效
。

这既突破了部门墙，又保障了团队经理的权势，能够预防出现团队经理和部门经理的治理混乱，推动公司以产品线为经营中心的治理与组织刷新
。

这次调整中，CEO 办公室正式改名为 “产品与战术群组”，越发聚焦产品与战术，弱化了供给链、贸易销售职能
。

供给部不再向李想汇报，调整后并入总裁马东辉治理的 “出产与研发群组”，并改名为 “供给运营”
。在销售与服务高级副总裁邹良军之下，梦想汽车新设立 GTM（Go to Market）团队，掌管协同新产品上市操盘打算的落地，为市场了局掌管
。

李想进一步放权，同时更聚焦产品
。“主题原因是李想但愿管最沉要的产品，也是由于华为的 GTM 和供给都在各自的垂直部门
。” 一位靠近梦想的人士说
。

调整后：车型 PDT 和贸易 PCT 归并成产品线

在 “产品与战术群组” 下，梦想新设了 “产品线” 部门，由原梦想贸易副总裁刘杰掌管
。范皓宇原管辖的车型 PDT（约 20 人） 从原来的产品部脱离，和除了 GTM 之表的贸易团队一路，组建成新的 “产品线”
。

这意味着车型 PDT（产品开发团队） 和 PCT（产品贸易团队） 将在一个部门结合作战，共同为 “产品贸易成功” 掌管
。

一位靠近梦想的人士说，矩阵式组织的特点是，没有任何一幼我能够掌管所有事
。英文的掌管有 Accountability  和 Responsibility，意思分歧 
。Accountability 是为这个事的了局掌管，Responsibility 是为做这个事掌管
。

上述人士以为，PDT 是协同和集体决策机造，担任 “铁路警员” 的角色，带着每个为做这件事掌管的人（Responsibility），让他们可能有效的在一路工作
。

《误点 Auto》相识到，新的产品线部门下设三条车型产品线，依照车型大幼进行分类，汤靖、张骁、李昕旸担任三个产品线总裁
。在调整前，梦想将车型分为纯电和增程两个车型平台，掌管人别离是侯越和李昕旸
。

新部门 “产品线” 的掌管人是刘杰，他自 2016 年就参与了梦想，担任梦想销售部门掌管人
。参与梦想之前，刘杰曾在宝马掌管高端车型在中国市场的销售，和李想创办的汽车之家有业务往来
。

正本掌治梦想大产品部的是副总裁范皓宇，他于 2017 年 6 月参与梦想，是梦想的第 551 号员工
。在此之前，他曾在阿里云 OS 互联网汽车担任产品经理，在斑马项目中任座舱产品掌管人
。

在刘杰和范皓宇参与时，梦想因选择增程路线，早期融资不顺利、不被市场看好
。这也反映在招人上，和李斌能融到最多的钱、挖最顶级的人才参与截然分歧，李想早期招人时，只能选择相信梦想的人，但并不是很强的人
。

“哪怕我们支出一样的钱，人家也选择去华为，去百度，去阿里，不愿意来我们这里
。” 李想说
。

显然，范皓宇和刘杰是其时相信梦想的少数派
。他们脱离昔时的 “互联网巨头” 的阿里和能够卖出高溢价的豪华车宝马，参与前途未卜的 “造车新权势” 梦想
。

李想也给了范皓宇和刘杰很大的权势和信赖，两幼我是梦想最早的两位副总裁，并且之后，不治梦想组织若何改观，两幼我始终在主题治理圈层内
。

缔造之初，梦想人数不多，组织划分也不明确
。参与后，刘杰担任销售团队掌管人，蕴含销售、产品和品牌
。范皓宇治理智能与系统部，蕴含智能座舱、自动驾驶、云推算蹬纂软件有关的研发
。

在范皓宇收受软件期间，梦想没有太多资金投入到智能化，活下去是其时的主旋律
。2020 年 8 月，梦想找到了更适合治理智能与系统部的人选--曾担任伟世通全球首席架构师、高级驾驶辅助系统总监的王凯，随后起头大力投入、追赶同业
。

2021 年，梦想进建华为，将公司拆分为产品和研发两条线
。范皓宇从研发转到了产品，他带来了智能与系统部的 20 多个产品经理，再加上刘杰下面的车型规划团队和那嘉的设计部门，组建了梦想早期的产品部
。

产品部成为了梦想导入华为 IPD（Integrated Product Development，集成产品开发） 的试验田
。与此同时，范皓宇不休从公司内表部寻找适合的产品经理参与
。

在梦想内部，治理层没有助理、秘书、司机，最时时呈此刻李想身边的就是产品团队
。

范皓宇和李想共事长达 7 年，梦想各类产品决策会开得频仍， 大到造型决策，幼到座椅评审，两幼我形影不离
。一些梦想员工以为，范皓宇极度自负、敢于判断，各类思想框架脱口而出，行事风格像极了 “幼号李想”
。

去年 4 月，范皓宇从原先的职级 M10 升级为 M11
。

范皓宇花了三年功夫，组建了将近 300 人的大产品部
。在调整前，产品部有四大 PDT，别离有两个车型 PDT：L 和 M；两个平台 PDT：智能和电动
。

范皓宇曾对《误点 Auto》说：“我的产品团队就两类人，一类爱车，一类爱技术
。” 前者大多来自车企和供给链，后者来自于科技和互联网公司
。

车型 PDT 经理往往是范皓宇口中的 “爱车人士”，好比侯越和李昕旸，他们平时最爱做的事是在二手网站买全球绝版的汽车模型，在办公桌上摆着上百个模型
。

李想对车型 PDT 经理的要求极高，要援手李想治理好一款车型产品，直接掌管这款产品的贸易成功
。在调整前的大产品部，车型 PDT 仅有近 20 人
。

一位靠近梦想的人士评价，范皓宇更像是他口中 “爱技术的人”
。产品部还有近 200 位爱技术的人，他们掌管交互、利用、AI、自动驾驶、智能座舱等具体职能，他们往往是掌管领域的专家
。

这些 “爱车” 和 “爱技术” 的人组成了梦想的产品团队，带着各自领域的专业知识，集体思虑，分管李想自己对产品的决策工作
。对于 MEGA，范皓宇曾暗示，必要李想亲自拍板的决策或许只占到 20%，80% 的产品细节由团队共创
。

车型 PDT 和平台 PDT 在日常工作中会有好多合作和摩擦
。以 MEGA 为例，范皓宇曾通知《误点 Auto》，若是要确定 MEGA 的续航里程，电动平台 PDT 和车型 PDT 进行互锁指标
。电动平台 PDT 涉及到各个车型，要思考平台的降本，同时也要满足单一车型的” 产品贸易成功”
。平台 PDT 和车型 PDT 之间平时会吵得很凶，直到找到平衡的最优解
。

产品团队一分为二，将车型 PDT 独立出去，只留下平台 PDT，范皓宇的工作将更集中在软件系统和电动平台的研发设计上，沉点回归老本行
。

2022 年底，梦想切换成矩阵组织，成立横向部门，刘杰担任贸易部掌管人
。贸易部和产品部的部门岗位也逐一对应
。产品部的规划团队规划产品，贸易部的规划团队为公司规划出贸易路标；产品部有车型 PDT，PDT 经理为产品的贸易成功掌管；贸易部门有相对应的 PCT，PCT 经理也掌管产品贸易成功
。

“产品线” 是车型产品经理加上原来的车型贸易团队，指标一致、合作亲昵的两个团队归并
。产品线为贸易成功掌管，工作艰巨，能够说是一份苦差
。“刘杰是原来贸易掌管人，他管产品线也相宜
。” 一位靠近梦想的人士说
。

调整后：GTM 和供给部回归垂直部门，更像华为的 “资源线”

在之前的架构下，李想是三家新权势中唯逐一个 “产供销” 都向他汇报的 CEO
。

直接向温反 CEO 李斌自己汇报的部门有产延注自动驾驶和新业务（新品牌乐路和手机），销售和供给链别离由结合首创人秦力洪和执行副总裁沈峰治理
。

幼鹏汽车 CEO 何幼鹏治理部门的最多， 有自动驾驶、供给链、造型等 9 个部门，但车型规划和销售团队都归总裁王凤英直收受理
。

在这次调节中，供给部不再向李想汇报，调整后并入总裁马东辉治理的 “出产与研发群组”，并改名为 “供给运营”
。

在销售与服务高级副总裁邹良军之下，梦想汽车新设立 GTM（Go to Market）团队，掌管协同新产品上市操盘打算的落地
。GTM 原来是在贸易手下面的幼团队，掌管车型进入市场后的产品操盘，必要时刻捉拿销售端的市场信息，和销售强有关
。

调整后，正本放在横向组织的 GTM 和供给和各自的垂直部门整合，沟通更方便
。

邹良军曾在华为工作过 20 年，曾担任华为意大利终端公司部长，2018 年起头掌管庆幸品牌在海表的销售与服务工作，精通市场营销和 IPD 流程
。

一位靠近梦想的人士评价邹良军：“在华为就是余承东的虎将，打过硬仗，又主管庆幸全球品牌，拥有国际视野
。治理水平很高，在大的战术上牵引公司往前走
。”

梦想结合首创人、总裁沈亚楠在脱离前，曾掌管供给链、造作和销售
。2022 年，李想一向在寻找能接替他的人，但没有成功
。在沈亚楠脱离后，李想一向暂管贸易团队（蕴含销售、服务、充电网络)，邹良军参与后，李想才把贸易团队交代出去
。

这次调整后，来自 “华为系” 的邹良军，将更进一步收受梦想的销售系统
。新成立的 GTM 掌管协同新产品上市操盘打算的落地，为市场了局掌管
。GTM 掌管产品在全国各地单独的战术调整，掌管产品微调、定价战术、造订宣传方式，寻找指标客群等具体事务
。

以华为一个 BU（Business Unit，经营单元）为例，在 CEO 之下是 HR、质量运营、审计、网络安全等职能部门
。纵向部门有研发、销售与服务、市场营销和供给链，这些部门组成了华为的资源线，每个纵向部门会有专业的流程治理
。

华为的横向部门是 “产品线”，产品线指一群定位有关的产品，价值类似、指标群体类似
。

以华为手机业务为例，华为终端 BG 有 Mate、P、Nova 和畅享等多条手机产品线，价值从高到低，涵盖了大部拜别机消费群体，每个系列都有自己的产品线总裁
。

“在华为，一旦部门升级为产品线，意味着这个业务盘子很大，华为会投入更多资源
。同时，产品线总裁必必要保障业务盈利
。” 一位靠近华为的人士说
。

在华为智能汽车解决规划 BU（下称 “车 BU”），只有智能驾驶部门升级成产品线
。一是由于华为投入了上千人，必须产品线化运作；二是，余承东打算车 BU 今年实现盈利，智驾作为投入最大的部门，也要盈利
。

华为和梦想在全面引入 IPD 流程时的状态有类似之处
。两家公司都已经有开发成功产品的经验，华为其时有 9 个产品线，梦想也规划了两个平台十款车，团队达到了一万多人，公司面对着多个项目并行治理的困境
。

华为引入 IPD 是一个持久、逐步深刻的过程
。1999 年，华为起头引入 IPD 流程
。在这段功夫，任正非提出削足适履，2002 年华为所有产品线开发一律依照 IPD 流程进行
。在之后的 8 年功夫里，华为不休优化和固化 IPD 流程
。2011 年后，华为从通讯业务扩大到消费者业务和企业业务，为这些新业务，华为又花沉金进行场景化流程建设和优化
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在从前的 20 多年功夫里，华为的 IPD 研发系统流程优化从来没有终场过
。到 2018 年，IPD 流程已经从 1.0 版本更新到了 8.1 版本，破费的资金更是以十亿计
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经过 20 年的致力，华为让 IPD 成为一个有性命力的治理系统
。这支持华为除了通讯领域表，还在手机、云、芯片、数字能源、智能汽车解决规划领域急剧成长为巨头
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为了进军汽车行业，卖出更多的解决规划
；斩 BG 成立智选车业务部，掌管和各个车企合作，助车企界说产品和销售，衔接上车 BU 提供的技术
。去年，华为和赛力斯合作的智选车问界 M7 爆火，上市 9 个月卖出 17 万台车
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“智选车要和四个车企深度合作，但智选车部门人数才几百人
。单单和赛力斯一家车企合作，难度就不亚于治理梦想
。” 一位靠近华为的人士暗示
。作为对比，梦想去年卖出 37.6 万台车，员工人数超 3 万人
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智选车团队固然人少，但能够通过车 BU 下的解决规划部，挪用车 BU 几千人的研发能力；也能够挪用终端 BG 十几年来在手机行衣粉积的营销、品牌、渠路治理能力
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在华为看起来 “无往不胜” 的背后，离不开华为成立起的重大的矩阵组织和流程
。同时，这种运行模式也是高成本的，必要相宜的产品线掌管人跨领域治理、像经营公司一样做产品；必要华为二十年的人才梯队建设、职能部门的高效支持、拥有竞争力的人才激励机造
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IPD 已经被华为过验证成功，它适配产业链长、必要一向迭代的产品系统
。但 IPD 流程并不能确保产品肯定成功
。IPD 是系统化工程，能够规范化流程，躲避风险
。援手公司不在组织流程上踩坑，但组织流程也只是公司的一部门
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今年是梦想成立的第 9 年，进建华为的第 4 年，它离真正成为矩阵组织还有一段路要走
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