春节期间，一部此刻看来大获成功的硬核科幻电影《流离地球》上映了，相信不少人都已经看过，本着对原著述者刘慈欣的信赖，容教员也走进了影院，看完之后感想颇深
。今天呢我们不谈天文，不谈物理，凭据影片的内容和各人聊聊项目钟装问题治理”的一些重点
。

　　首先注明一点，本文中所谈及的问题治理，重要是针对那些对处置实时性有较高要求的沉要或垂危问题（在华为我们习惯称之为攻关问题），通例性的问题处置参考其中的步骤做些裁剪和归并即可
。总的来说，要处置好攻关问题，有下面四个关键作为，我们结合电影钟装地球即将坠入木星」剽个项目沉大问题的处置来看：

　　1.明确问题

　　电影里这个步骤的表述扼要简要：“大量行星发起机故障，流离中的地球动力失衡，再过37个幼时，将被木星撕碎…”，别幼看这短短几句话，已经把问题的景象，带来的影响，功夫的约束和不去向理的后果这些身分讲述地极度清澈明确了，观多了然于心，但在现实的研发项目中，你的团队成员都明显这几点吗？事实上，在征询的过程中我们发现，大量项目经理和项目成员之间，对于项目问题的认知普遍存在误差，尤其是问题严沉水平的理解，若是没有事先达成一致，将直接导致问题处置资源投入的误差
。因而，各人在做问题信息同步的时辰，不妨对比上述四个身分审视一下
。

　　2.组建团队

　　既然界说为攻关问题，注明必要投入更多的处置资源，成立攻关团队顺理成章，本阶段的主题一是速度，二是力度
。速度即要求项目经理在明确问题，决定启动攻关后，必要第一功夫在团队内表广而告之，凸显沉要性的同时传递压力，那为什么还蕴含团队表？这就是力度，往往在攻关的功夫窗口内，会参与项目通例成员以表的领域专家一时增援，以求更快更好地解决问题
。电影中建复行星发起机时的“此刻是全球广播指令”，“无前提征用运输车”，都是很好的体现
。

　　3.造订规划

　　团队的工作首当其冲天然是定位问题根因，给出解决规划，容教员有两点建议：

　　a.解决规划简直定，不要被治理上的可行性约束了手脚而烧毁一些可能的规划，什么意思？技术上的可行性是客观的，行就行，不能就是不能，但治理上的可行性就很主观了
。项目组员，项目经理和更高治理层，由于信息、权限等方面的差距，对于问题处置能够接受的价值是齐全不一样的，你以为弃車保帅成本太高？你以为追加三倍的人手是天方夜谭？别再自以为了，拿出规划去决策，极度问题有极度步骤，不要自己先把自己给否了，就像电影里“点燃木星”的最终规划，吴京要就义掉领航空间站，不也是上报结合当局来决策的嘛；

　　b.解决规划的领域，除了具体的行动，即“谁来做，怎么做”之表，还应该蕴含容易被各人忽视的“何时做”，这一点电影中的技术男李逐一就诠释得很好，在确定要“点燃木星”后，接下来一五一十地把要做的事件和功夫要求逐一贯各人进行了注明，严谨，专业！

　　4.确认成效

　　最后，解决规划的落地得有个了局确认和问题关环的作为，就像影片最后李逐一盯着平板，直到地球逐步远离洛希极限沉返流离征途，这一步各人相对而言就比力熟悉了
。

　　今天的内容，加上之前《从玩游戏看项目治理的关键身分（四）》中提到的风险治理，但愿能给各位研友提供一套齐全的，风险和问题治理的总体思路
。

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