欧阳建：微码公司营销副总

李斌：微码公司研发副总；

李富才 王超栋：营销骨干，欧阳建的下属。

王晓彤：王程之女，创二代，普林斯顿学成归国，承接其其父亲王程的事业。

陈威：微码公司新锐项目经理

地址：微码公司的三楼会议

接上周。

各人看完后，张笑天关掉投影仪，会议室的亮度一下暗了下去，没有人讲话，有人凝神思虑着什么，有人轻轻的唏嘘着什么；嵋槭乙黄簿。

王晓彤这个时辰忽然想起一个词：“事业心”。有一次在一个论坛上听稻盛和夫先生的讲座，老先生说：感触不能的时辰，才是工作的起头。「挑战」这个词，听起来振奋人心，很有气概。但要成就新事业，就必须持佑赘无论若何都要干到底」的事业心。

若是不是这样,只是把「挑战」这个词挂在嘴边，光打雷不下雨，那就不外是空言而已。我以为，只有不论遭逢什么难题，都能倔强致力、坚定克服难题的人，能力从事挑战性的事业。

当各类大局的难题和压力向我们袭来时，我们往往会退缩不前，或者扭转当初的信想，妥协退让。而战胜这样的难题和压力的能量，起源于当事人持有的不平不挠的事业心。「绝对不能输，肯定要成功。」必须燃起这种强烈的斗志。

在京瓷内部时时说：「感触不能的时辰，才是工作的起头。」这句话起源于我年轻时的经验。“

王晓彤边想边感伤：毛泽东先生说的对啊，政治路线确定后，干部是决定性身分。此刻微码公司缺的：

1、这种无论若何都要奋斗到底的事业心。

2. “组织能力就是把握机遇的能力”，不是没有机遇，而是组织能力不够。

微码公司的需要治理的组织能力没有成立起来，更正确的说是以客户为中心的研发能力没有成立起来。这也是为什么微码这几年险些没有抓住新的机遇点，给公司带来效益的还是原先那些产品。

这就像兵戈没有谍报，关着眼睛去打，怎么可能打胜仗呢？这次新冠把微码这种组织能力的不足给凸显出来了，让各人意识到了。从悠久看，对微码倒不定是坏事。

欧阳静雯秀眉紧锁，回味着张笑天的提供的案例。她硕士一毕业就来到微码，算起来在IVD行业已经7年了，案例中的那家企业和那位研发老总她当然知路是谁。但是这次从张笑天这边相识到的细节，还是让她大吃一惊。

欧阳静雯倒不是有意Diss张笑天，这是她一向以来的风格，别说张笑天，就是对她老爹欧阳建工作中讲起话来也是一副盛气凌人的风格。

“那么若何来构筑需要治理的组织能力呢”有人问路。

张笑天拉过白板，指着他之前画的图说：“任何组织能力的构筑都有四条来组成：一是得有组织——团队、角色和职责；二是得有步骤——流程、模板和步骤论；三是得有机造——激励机造和赔偿机造；四是得有文化——对事掌管，敢于成功的文化。组织能力的构建由这四方面相辅相成。”

首先我们讲组织层面。巧妇难为无米之炊，做任何事件得有资源来保障，并且要清澈每幼我的角色职责以及应酬责任。组织层面必须得有跨部门的需要治理团队，例行对需要进行网络，分析，过滤，检视。在华为是通过RMT来组成的。

“RMT？”欧阳静雯抬起头问。

“RMT的全称是，Requirement Management Team，也就是需要治理团队，是需要决策的责任团队。”

“这个团队对需要决策的凭据是什么？”

“凭据有好多成分，但是关键凭据是需要的价值，重要是需要对客户的价值，和对产品竞争力提升的价值。”

“RMT在华为有哪些人组成呢？”欧阳静雯连珠炮似的发问。

张笑天看了一眼欧阳静雯，看到她的眉眼间闪动着对知识渴求的光线。忽然间感触这种眼光很是熟悉。一段尘封的影象从脑海的深处浮现了出来。他连忙收摄心神。

张笑天拿起笔，边说边飞快的在白板上“华为公司很大，不知路道理，单纯讲华为对于国内大部吩祗业并没有太多的借鉴意思。这也是国内好多公司照猫画虎成立RMT作用不大的原因。华为的RMT由产品治理代表、开发代表，系统工程师、市场代表、营销支持代表、技术服务代表、首席质量与运营官等组成……作为一个跨部门团队，RMT掌管治理所属产业领域的需要。”

“他们重要的业务活动是什么？”欧阳静雯持续追问。

“在华为，RMT的重要业务活动蕴含四项：第一，需要动态排序与决策；第二就是需要承诺治理；第三就是沉要需要实现进展及风险跟踪治理；第四就是需要调换沟通。”

“我把稳到你并没有提到需要分析，这难路不是他们的职责吗？”

“另表对于中幼企业，该若何构建RMT团队呢？” 欧阳静雯扬起头问路。

【下回分化】

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