在上周我们讲了ipod的产品规划和产品界说，正是这款产品让使苹果公司从一家推算机出产商转造成世界上最有价值的科技公司，本周持续。

如下会议是ipod的第一次正式会议。引号内文字引自艾萨克森《乔布斯传》。

“总有一些值得铭刻的会议，不仅是由于它们标志者一个汗青性的时刻，并且还明确了辅导者的运作方式。2001年4月，在苹果公司四层的会议室里就有这样一个会议，乔布斯确定了ipod的一些基础问题。在会上，法德尔要向乔布斯解说他的提案，参与这次会议的有鲁宾斯坦、席勒、艾弗、杰夫?罗宾、还有斯坦?吴（StanNg)。”

张叫兽点评：让我们看下苹果的评审专家都有哪些？产品经理——乔布斯，硬件总工同时掌管ipod整个项目--鲁宾斯坦，营销总裁同时掌管ipod的营销——席勒，设计部门掌管人同时掌管ipod的设计——艾弗，iTunes的软件总工，ipod软件掌管人杰夫?罗宾，还有营销总监斯坦?吴（StanNg)，这个评审团队的配置够豪华吧，像这样的团队不出好的产品都难。

请各人把稳：

1、在苹果公司CEO自己亲自抓产品，并且是产品经理，所以苹果公司的决策评审和技术评审是归并的。

2、这次会议是ipod的需要和概想评审的技术评审会，加上概想阶段决策CDCP。出席的寂仔市场代表也有研发代表，还佑转—设计代表，可见乔布斯对设计的器沉！

决策评审与技术评审在产品开发项目中是极度关键的两项活动，直接影响项主张质量、进度甚至产品的成败。

技术评审的主张是为了更好地保障产品的质量，具体来说有4个主张：

1. 追踪需要；

2. 评估质量；

3. 现谬误并优化设计；

4. 风险提醒与躲避。

决策评审的主张是从投资决策的角度来对待产品开发，看是终止还是持续投入资源。

 然而征询中发现好多公司的技术评审和决策评审不但冗长并且无效。张叫兽总结有以下四条原因：

1）他们所说的流程只存在于纸面上，而没有在现实工作中予以执行；

2）以单一的书面文件或号令的大局来包办一种以行动为导向的评审流程；

3）评审流程以文件传阅和审批的大局； 

4）阶段要求和进展不清澈。

 所以，一个卓有成效的评审机造和评审规定极度沉要，譬如一家驰名的公司，在我给他们做征询前，他们的技术评审从召开第一次会议到出正式的结论要长达三个月之久。（不外此刻我给他们做征询，优化评审机造后，他们2个颖厩能得出结论，有效性比原先还要高）。

3、在一个公司里，肯定是上行下效的关系。当公司老板器沉产品的时辰，其它的职能线的副总也必然会器沉产品。公司老板不器沉产品，成天想一些雄伟的器材，其他人也必然不会器沉。在我的征询过程中发现，好多老板做到高层之后，就只做准则治理，底子不再关注产品了。这也是这些公司走向平淡甚至灭忙的原因，好比诺基亚，好比中国的遐想。更别说有功夫参与技术评审会议，即便参与提出的问题也让人不知若何执行。

"汇报者是项目经理法德尔，首先汇报资料，以介绍‘潜在市场’和‘竞争敌手’起头。当然乔布斯是没有耐心听这些。项目经理法德尔回顾说：‘我能感触到，他没耐心在一张幻灯片上花上一分钟的功夫。’当翻到‘市场上的其他播放器’这张幻灯片时，乔布斯挥手示意法德尔终场，‘不要不安索尼。我们知路自己在做什么，但是他们不知路。’因而，会议不再播放幻灯片，乔布斯幵始向团队拋出一连串的问题。"

张叫兽点评：

1、不论是技术评审还是决策评审，很沉要的一个环节就是质询，以美满产品构思和保障产品质量。质询的关键是评审人的确是这个领域的专家，能够提出很好的建议。张叫兽给企业进行技术评审和决策评审的征询时，发现好多会议时时是为了提问而提问，或者问一些无关痛痒的非？尚Φ奈侍，或者为了显示存在感提一些极度high-level极度宏观的问题，或者评审会沦为“批斗会”或“撕逼会”。好多公司的技术评审和决策评审都是走过场，为了评审而评审。    

2、“我们知路自己做什么产品，但是他们不知路。”其实乔布斯这里说的是产品战术和产品概想。苹果的CEO很明显，ipod应该是什么样的产品，苹果应该做出什么产品，也明显市场“二流的MP3的弊端”。乔布斯辅导整个苹果公司的军队在和索尼公司一个幼分队（MP3在索尼连一个BU都算不上）决战，战争还没打，输赢已经定了。

这让我时常想起羞耻的甲午海战，日在本从天皇到皇后节衣缩食省下钱买军备，日本天皇辅导整个日本国力，死磕中国李鸿章辅导的北洋水师，而李鸿章四处求爷爷告奶奶让其它“部门增援点军备，但谁都不搭理他，只有两广总督派了一艘军舰叫做太乙舰，为什么两广总督给了他点增援呢？由于是李鸿章的 亲弟弟。其切实战争打响前输赢已经定了。

3、乔布斯时时说的一句话是“若是你肯定要用幻灯片来讲，那注明你不知路自己要讲什么”。是的，在我的征询实际和培训中，我发现太多企业将太多的精力花到PPT上了，花在胶片上的功夫甚至比花在产品上的功夫多，花在讨好上级的功夫比花在讨好客户的功夫还要多。请各人记。篜PT不会产生好产品，甚至将企业带向灭亡。（有兴致能够在”汗青文章“里查看张叫兽的案例钻延锥从1993年IBM的生看2013年诺基亚的死——优美PPT杀死了诺基亚！ 》。）

所以在给企业做征询的时辰：张叫兽时时要求企业中高层不要在会议室里听取宏伟上的PPT汇报，要去前列相识情况，多用产品原型会商问题，罕用酷炫的PPT会商产品。

乔布斯但愿在展示中看到实物，这样他就可能触摸、检阅和把玩。为此法德尔带了三个分歧的模型到会议室。

张叫兽点评：由此可见，表表极度不羁的法德尔（典型浪子形象）其实是个项目治理高手（项目经理要学着点）。在此也佩服鲁宾斯坦，不以貌取人（项目sponser要学着点），遴选法德尔做项目经理。项目最沉要的一点就是合理治理父叩人的进展，以他们舒服的方式和他们沟通，譬如法德尔给乔布斯带来模型，这样项目经理才有可能赢得各人支持，才有可能推动项主张进展，项目才有可能做成。是的，做项目不是你自己多牛逼多严害就能把事件做成，而是有几多人愿意支持你，你才有可能事件做成。用毛主席的话来讲：联结所有能够联结的力量，把伴侣搞的多多的，把敌人搞的少少的，这样革命就能成功。项目经理要想把项目做成也一样，肯定要理解“联结就是力量”的路理。所以张叫兽给进行项目治理的培训的时辰强调：一个项目经理，不论他所处的境界有多么的不幸，都是他一手造成的。一个成功的项目经理除了排兵布阵，还要防患未然，并且长于处置公司各类复杂的人际关系和政治问题，能力指挥若定，决胜千里。

未完，下周待续。