IPD流程中的服务代表，通常而言是公司的服务人员，产品成功上市后，他们在产品利用时期表公司直接和客户打交路，其沉要性不言而喻，具体的职责总体来说重要是两大块：

1. 护理客户中意度

服务代表若是把自己的角色单一地定位在“技术支持”上，容教员感触还是稍显单一了一点，我以为更全面的说法应该是护理客户中意度，这才是所有服务活动的最终主张，并且并非所有客户界面的问题都源于技术，甚侄裣癌技术难题的解决，也极度必要自动的客户治理作为，不然即便加班加点赶工搞定了问题，也不见得能获得客户的认可。想做好服务，前期在产品开发的过程中就必要凭据产品的特点，造订对应的服务规划，蕴含服务资源的筹备，服务风险的评估和应对等内容，利用产品上市前的这段功夫窗，和开发人员持续维持互动，好好构建服务行列的能力，有了这一步，后期的客户服务能力做到胸有成足。

2. 服务需要导入

凭据征询的经验，通常服务人员对开发工程师都是怨声载路的，由于产品利用过程中出现的各类花式问题，着实让位居一线的服务人员有些焦头烂额，尤其是和客户签有SLA（Service-Level Agreement）的服务，处置问题那可得只争朝夕。现实上，通过在产品开发初期就提出一些可服务性的需要并跟踪落实，齐全能够提高问题处置的效能，例如远程调试/升级职能，故障诊断和纪录系统等。除了关注产品自身，还必要把稳服务文档方面的需要，这一点往往不被各人器沉，像各类领导书和守护手册、利用手册之类的，千万别“书到用时方恨少”，在客户那里干焦急。另一方面，身处与客户深度互动的环节，直面客户对产品的使用痛点，所以关于产品易用性上的改进，服务人员应该最有讲话权。

在华为，思考到服务代表和客户之间的沉要关系，每年城市激励肯定数量的研发员工转岗到服务岗位，借助他们在产品上的专业知识，持续不休地强化服务行列的业务技术，最终更好地为客户服务。