2006年索尼公司迎来了创业60年。从前它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得浑身污垢、阴暗无光。因笔记本电脑锂电池着火变乱，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的用度将达510亿日元。

PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售一空。但由于关键部件批量出产的速度跟不上，索尼被迫节造整机的出产数量。PS3是尖端产品，出产成本也很高，听说卖一台索尼就亏3.5万日元。索尼的销售部门预计，2007年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营吃亏将达2000亿日元。

无数人发觉到索尼不正Ｉ率窃2003年春天。其时据索尼颁布，一个季度就出现约1000亿日元的吃亏。市场上甚至出现了“索尼冲击”，索尼公司股票陆续两天跌停。婉转地说，作为索尼的旧员工，我其时也感应震惊。但回过甚来仔细想想，从产生“索尼冲击”的两年前起头，公司内的空气就已经不正常了。身心疲乏的职工急剧增长；毓似鹄，索尼是持久内不知不觉慢慢地退化的。

“激情集团”隐没了

我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和灌音机的遍及，索尼那时实现了事业般的发展。其时企业的规；共皇呛艽，但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。从进入公司到2006年脱离公司，我在索尼愉快地送走了40年的岁月。

我46岁就当上了索尼公司的董事，后来成为常务董事。因而，对索尼近年来产生的事件，我感应自己也有很大责任。伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼依然如故了呢？索尼的鲜丽时期与今天有什么区别呢？

首先，“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指我参加开发CD技术时期，公司那些不知困倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了拥有独创性的产品。索尼当初之所以能做到这一点，是由于有井深大的辅导。

井深大最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们造成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时，我曾和井深猛进行强烈争论。井深大对新人并不是采取高压态度，他尊沉我的定见。

为了不辜负他对我的信赖，我昔时也同样潜心于研发工作。比我进公司更早，也受到井深大影响的那些人，在井深大退出第一线后的很长一段功夫，仍以井深大的风格影响着全公司。倒剽些人不在了，索尼也就起头逐步衰败。

从事技术开发的集体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最沉要的前提就是“基于自觉的动机”的行动。好比“想通过自己的致力开发机械人”，就是一种发自自身的激昂。

与此相反就是“表部的动机”，好比想赢利、升职或闻名，即想得到来自表部回报的生理状态。若是没有发自内心的周到，而是出于“想赢利或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发疯人”的。

“挑战心灵”隐没了

今天的索尼职工好象没有了自觉的动机。为什么呢？我以为是由于尝试了绩效主义。绩效主义就是：“业务成就和金钱报答直接挂钩，职工是为了拿到更多报答而致力工作。”若是表在的动机加强，那么自觉的动机就会受到抑造。

若是总是说“你致力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内涵的意识就会受到抑造。从1995年左右起头，索尼公司逐步尝试绩效主义，成立了专门机构，造订极度具体的评价尺度，并凭据对每幼我的评价确定报答。

但是井深大的设法与绩效主义刚好相反，他有一句口头禅：“工作的报答是工作。”若是你干了件受到好评的工作，下次你还能够再干更好的工作。在井深大的时期，很多报答钻营工作的乐趣而专一苦干。

但是，因尝试绩效主义，职工逐步失去工作周到。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各类工作身分量化。但是工作是无法单一量化的。公司为统计业绩，破费了大量的精力和功夫，而在真正的工作上却周旋了事，出现了本末颠倒的偏差。

由于要查核业绩，险些所有人都提出容易实现的低指标，能够说索尼心灵的主题即“挑战心灵”隐没了。因尝试绩效主义，索尼公司内钻营面前利益的风尚舒展。这样一来，短期内难见效益的工作，好比产品质量检验以及“老化处置”工序都受到不放在眼里。

“老化处置”是保障电池质量的工序之一。电池造作出来之后不能立刻出厂，必要搁置一段功夫，再通过查抄剔出不合格产品。这就是“老化处置”。至于“老化处置”法式上的问题是否是上面提到的锂电池着火变乱的直接原因，此刻尚无法下结论。但我想指出的是，不论是什么样的企业，只有尝试绩效主义，一些扎实详细的工作就容易被忽视。

索尼公司不仅对每幼我进行查核，还对每个业务部门进行经济查核，由此决定整个业务部门的报答。最后导致的了局是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取益处。

团队心灵隐没了

2004年2月底，我在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊教授，并倾听了他的讲演。讲演一路头，大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼公司以来屡次读过的，只不外被译成了英文。

“成立公司的主张：建设梦想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、开朗、愉快的空气，让每个当真工作的技术人员最大限度地阐扬技术。」剽正是索尼公司的缔造宗旨。索尼公司失去活力，就是由于尝试了绩效主义。

没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，倾听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。这使我深受触动。绩效主义贪图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我以为事实上做不到。它的最大短处是搞坏了公司内的空气。上级不把手下当有感情的人对待，而是所有都看指标、用“评价的眼光”审视手下。

不久前我在整顿藏书时翻出一封信。那是我为开发天线到东北大学进建时，给上级写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上索尼公司的部长来学堂视察。我写那封信是为了向部长路歉。

现实上，在我身上不止一次产生过那类事件，但我从来没有受到上级的叱责。上级相信，固然我贪玩，但对钻研工作极度当真。其时我的上级不是用“评价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说，必要的就是这种温情和信赖。

从前在一些日本企业，即便手下做得有点出格，上级也不那么苛求，工作失败了也敢于为手下承担责任。另一方面，只管手下在饮酒的时辰说上级的坏话，但在现实工作中仍极度支持上级。后来强化了治理，尝试了看上去很合理的评价造度。因而各人都极力逃避责任。这样一来就不成能有团队心灵。

创新前锋沦为后进者

不单索尼，此刻很多公司都破费大量人力物力引进评价体造。但这些企业的业绩似乎都鄙人滑。

索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。而公司首创人井深大的经营理想谈不上所谓“合理”。1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是最有代表性的例子。

其时索尼在电视机的市场竞争中处于劣势，险些到了破产的边缘。即便如此，井深大仍对峙单独开发单枪三束彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。其后30 年，这种电视机的销售一向是索尼公司的重要收入起源。

但是，“干别人不干的事件」剽种钻营单独开发的心灵，生怕不切合今天只看收益的企业治理理论。索尼其时若是选取和其他公司一样的技术，立刻就能够在市场上销售自己的产品，当初也许就不会有破产的不安了。

投入巨额用度融洽多功夫进行的技术开发得到成功后，为了造作产品，还必要有更大规模的设备投资，亦必要招募新员工。但是，从持久角度看，索尼公司堆集了技术，造就了技术人员。此表，人们都以为“索尼是钻营怪异技术的公司”，大大提升了索尼的品牌形象。

更沉要的是，这种单独开发能给索尼员工带来荣誉感，他们都为自己是“最尖端企业的一员”而感应高慢。单枪三束彩色显像管电视机之所以能持久成为索尼公司的收入起源，是由于技术开发人员怀着荣誉感和极大周到，不休对技术进行改进。

拥有嘲讽意味的是，因单枪三束彩色显像管电视机得到成功而沾沾自喜的索尼，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。现实上，井深大曾说过：“我们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管成为后进产品的新技术。”蕴含我自己在内的索尼公司高管没有铭刻井深大的话。

如今，索尼采取了极为“合理的”经营方针。不是自己开发新技术，而是同三星公司合作，成立了液晶显示屏造作公司。由这家合伙公司提供零部件出产的液晶电视机“BRAVIA”极度畅销，从而使索尼公司临时脱节了困境。但对于我这个熟悉索尼成长史的人来说，总未免有一种怀旧感，由于索尼此刻在基础开发能力方面，与井深大时期相比存在很大差距。今天的索尼为预防；扇×艘皇北Х鸾诺淖龇。

高层主管是关键

今天的索尼与井深大时期的最大区别是什么呢？那就是在“高慢赣妆方面的差距。昔时首创人井深大和公司员工都有一种自负心：致力争先，创造汗青。

其时索尼并不在意其他公司在开发什么产品。某各人电公司的产品曾被嘲讽为“照猫画虎”，今天索尼也起头照猫画虎了。一味地左顾右盼，无法走在时期的前头。

在我开发“爱宝”机械狗的时辰，索尼的实力已经起头衰败了，公司不得不采取冒险一搏的做法，但是出现吃亏后，又遭到公司内部的品评，了局不得不后退。

今天的索尼已经没有了向新指标挑战的“体力”，同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。在导致索尼受挫的几个成分中，公司最高辅导人的态度是其中最底子的原因。

在索尼充斥活力、蓬勃发展的时期，公司内盛行这样的说法：“若是你真的有了新点子，来。”也就是说那就背着上级把它搞出，与其口头上说说，不如拿出真器材来更直接。但是若是上级总是以冷酷的、“评价的眼光”来看自己，生怕没有人愿意背着上级干事件，那是自找麻烦。若是人们没有自己受到信赖的意识，也就不会向新的更高的指标提议挑战了。在从前，有些索尼员工底子不畏惧上级的权威，上级也鉴赏和信赖这样的手下。

所以，能否让职工周到焕发，关键要看最高辅导人的姿势。索尼昔时之所以获得被视为“神话”的业绩，也正是由于有井深大。但是，井深大的经营理想没有系统化，也没有被继承下来。也许是由于井深大其时并没有意识到自已经营理想的沉要性。

我尝试着把井深大等前辈的经营理想系统化、文字化，出版了《经营革命》一书。在这本书中，我把井深大等人的经营称为“长老型经营”。所谓“长老”是指德高望沉的人。德高望沉者为公司的最高辅导人，整个集团会拧成一股绳，充斥斗志地向指标迈进。

在今天的日本企业中，患抑郁症等疾病的人越来越多。这是由于公司内有不称职的上级，奉行的是不掌管任的合理主义经营方式，给职工带来了苦恼。

不论是在什么时期，也不论是在哪个国度，企业都应该注沉员工的主观能动性。这也正是索尼在缔造公司的宗旨中强调的“自由，开朗，愉快”。

从前人们都把索尼称为“21世纪型企业”。拥有嘲讽意味的是，进入21世纪后，索尼反而退化成了“20世纪型企业”。我殷切但愿索尼能沉现昔日鲜丽。