沉量级团队是矩阵型组织。这种组织的特点是团队经理由公司录用
，对团队了局掌管
，专业团队成员由职能部门提供。

矩阵型组织的利益是工作由专业部门人员实现
，资源共享
，有助于员工技术提升。弊端是矩阵结构中的人员承接团队工作
，同时接受团队经理和职能部门主管的双沉辅导
，二者的指标通常不一致
，团队经理在团队中的权势偏弱将带来沟通和协同问题
，影响团队效能。

为了保障研发投资的有效和质量
，华为选取沉量级团队模式进行治理。IPMT以及PDT等都是沉量级团队
，跨部门的沉量级团队的有效运作
，是实现从机遇点到贸易变现的沉要保障。

要想解决这个问题
，必要有清澈的角色、结构和职责；必要有明确的决策尺度和授权准则
，明确运作规范和政策。

而这随之而来的一个问题就是：多头辅导带来的矛盾和矛盾。在征询中发现：企业若是不能很好的解决这个问题的话
，矩阵化往往流于大局
，不仅不成能起到急剧响应客户的主张
，反而陷入多头辅导的混乱
，让基层的员工无从是从
，最后企业在竞争中落败。

一个极度典型的案例就是DEC电脑公司
，DEC公司已经叱咤风浪
，在它顶峰的时辰
，驰名征询公司麦肯锡甚至还为它写了一本书叫做《数字时期》
，里面有一句话：DEC公司的发展就像一架高速奔腾的火车
，谁和它竞争无异于螳臂当车。

各人注定很奇怪
，为什么没有听说过这家公司
，由于DEC公司已经魂飞湮灭
，其中一个原因就是DEC为了提升响应客户的速度选取矩阵化
，但是矩阵化之后的组织响应客户的速度却更慢了
，由于员工不知效率哪个“老板的”（项目经理还是部门经理说了算）
，所以每次开会的时辰都不能得出结论
，员工和项目里的老板开完会后
，要回去和“部门老板”协商一下。正本是想急剧响应客户需要而选取矩阵化
，但响应客户的速度却越来越慢。

所以我们做任何事件
，仅仅有美好的但愿是不能的
，得讲求方式、步骤和伎俩。不然往往背离最初的愿景。无论是企业治理还是人生治理莫不如此。

因特尔的总裁安迪格鲁夫已经说过这样一段话：所有大型组织迟早都将面对混血型组织（矩阵化）带来的问题。这样的组织要有效运作得解决一个最关键的问题：若何在最短的功夫内寻找出资源分配的最佳规划
，并且有效地解决其可能产生的矛盾。

要想解决这个问题
，必要有清澈的角色、结构和职责；必要有明确的决策尺度和授权准则
，明确运作规范和政策。

毛主席说：牵牛要牵牛鼻子。意思是说做事要抓关键。这里面的一个主题问题之一就是：员工的绩效谁说了算。绩效查核是个指挥棒
，你指向哪里
，人们就会跟向哪里。好多公司在这个环节破费了好多的精力
，设计了纷繁芜乱的造度
，但成效却有限。

在这里我介绍一种在征询实际中单一但成效显著的一种步骤
，供各人参考。

各人能够在自己公司调整使用：

a )项目投入占被查核幼我工作量50%及以上

1.这种情况下
，员工在项目里的工作量大
，项目经理为项主张查核人
，占有绩效决定权
，项目经理综合部门主管的考评凭据
，确定查核结论；

2.职能部门主管为绩效有关评价人
，占有绩效评议权
，就员工在部门里的阐发
，提供考评凭据和结论建议（不能仅仅是结论性的话语
，如很好
，很差等
，必必要有关键事务等考评凭据）；

3.职能部门和项目部门的上级主管占有绩效复核权
，即对查核结论有各级审核和提出订正的权势；

4.若是职能部门的经理和项目经理对被考评人的考评了局无法达成一致的时辰
，查核复核人有决策的权势。

b）项目投入占被查核幼我工作量50%以下

1.这种情况下
，职能部门主管为查核责任人
，综合项目经理给的考评凭据
，确定查核结论；

2.项目经理为绩效有关评价人
，占有绩效评议权
，就员工在项目里的阐发
，提供考评凭据和结论建议（不能仅仅是结论性的话语
，如很好
，很差等
，必必要有考评凭据）；

3.高层主管占有查核复核权
，若是部门经理和项目经理在考评了局上无法达成一致
，查核复核人进行决策；