问题二：矩阵化运作两个老板，会不会降低效能？

海博论坛hibetIPD征询专家答：若是矩阵化运作会降低效能的话，那么我们能知路的驰名企业如华为、GOOGLE，苹果、三星、腾讯、汇川就不会选取矩阵化运作了。矩阵化运作既关注于客户业务，又能在专业上堆集和共用，是效能最大化的一种排兵布阵方式。

问题三：矩阵化运作的情况下，产品经理和部门经理的分工是什么？

海博论坛hibetIPD征询专家答：产品经理辅导产品开发团队，为产品的市场成功和财政成功掌管；具体来说：

1. 市场洞察 需要界说，确保市场份额，获得市场成功和财政成功。

2. 辅导跨部门团队，领导团队成员实现项目里工作 ，解决矛盾，并对成员在项目里的工作进行绩效评价和沟通。

3. 进行全流程的协调，构建跨部门的和谐主题团队。

部门经理的工作：1.支持PDT工作，实现对项主张进度、质量、成本的承诺，提供技术方面的专业技术和建议，协调跨项主张技术合作。

2.对人员的招聘、造就，绩效评价和沟通，激励3.成立优良的部门 （界说职能部门的工具、步骤以及尺度）4.辅导职能部门项目TDT，CBB

问题四：矩阵化下人员造就到底是谁掌管？

海博论坛hibetIPD征询专家答：成熟的矩阵化运作人员造就第一责任人：是职能部门经理，第二责任人是产品经理，由于人员造就很难做到脱产造就，必须在战争中进前进建，也就是在项目中进行历练。

问题五：矩阵化两个老板，到底听谁的？

海博论坛hibetIPD征询专家答：现实上在征询中时时有企业学员问这个问题。这个问题也是为什么有的企业不能很好的进行矩阵化运作的原因。

其实，这是将从前非矩阵治理的习惯想当然地套用到了矩阵治理上。

发号施令指挥下属，是典型的职能式组织治理的特点，员工没有几多自主权，做什么都要听老板的。但是在知识经济时期，对大部门的人来说“把持与节造”（或称胡萝卜加大棒）的治理成效越来越差。更多人的阐发取决于他内心对指标的认同赣注使命感以及激情和信想，这些用“胡萝卜加大棒”的治理模式是无法实现的。

因而在现代企业中人和人的关系已经从绝对的指挥遵从关系，造成了协商合作关系。因而，基层员工通常不必要上级过多地治理，他们自己应该是自己的第一级治理者，这个准则很沉要。若是员工其实不太必要上级治理，就不存在两个老板听谁的问题了。

这不是文字游戏的，这涉及到职业化。现实上在征询实际中沿海城市的矩阵化转变的更快、运作的更好，而内地转变的相对慢一些，由于双方治理者和员工对“治理”的理解不一样。

现实上在知识时期，由于上级表演的只是导师、协调人以及资源池的作用，因而，一旦各人把工作分配完，就应该自己去实现了，只有下属遇到矛盾和问题时，才必要上级协和谐支持。在华为矩阵化运作就是这样。

在工作中，若是和具体产品项目有关的事宜，天然是找这方面的老板来解决。若是是涉及到专业技术，就由专业经理来解决。项目经理，不会每全国达号令，或者朝令夕改。而专业经理，也不会十天半个月就把员工调个岗，因而并不存在不知路该听谁的号令的问题。

总之，矩阵化运作下，治理者必须领略：越是去中心化的组织，就越必要承担起真正责任，成为真正的辅导者、治理者和决策者，而不只是执行上级号令的“雇员”。若是说以前治理，例如造订战术、治理创新、辅导团队等等是“高层治理者”的责任，在矩阵化中就是产品经理和部门经理的责任。

工程师必须领略：传统的金字塔形的组织中，雇员们是“轻松”的，他们只有听命于“上级”就能够了。而今天的矩阵式或者网络化组织，员工不只有自行掌管，并且要“治理上级”，上级不再是下级的指挥者，而成为了下级必须去调动和治理的资源。