在上周我们分享了《权势的真相：IPD模式下跨部门团队缘何失效》讲了五种权势中的法定权势。今天我们讲讲五种权势中的奖赏权势和惩治权势： 

人的性子是趋利避害的。人之所以遵从一幼我的欲望是由于这样做可能给他们带来益处，不这样做会产生消极的后果。

《尉缭子》里面说过：“赏如日月，信如四时，令如斧钺，造如干将，士卒不用命者，未之有也。意思是说做到项目经理做到奖善罚恶，各人还不拼命干项主张，我还没有发现。

路理很单一，但刚好好多项目经理不懂得若何正确的执行赏罚，征询中发现一个奇怪的景象： 项目经理时时抱怨自己没有权势，但是组织给了项目经理的查核权后，他们又不使用：或者只有嘉奖没有惩治；或者大搞均匀主义；搞个查核的强造散布都难的不能 。有的企业的项目经理有项目奖金的分配的权势（奖赏权），我发现一个景象：奖金的分配差距很少，干的最好的和干的最差的差值不超过20%。干多干少一个样，几轮下来这样的行列当然没有战斗力，这样的项目经理固然有很大的“权势”，但没有任何的影响力。在征询中发现：这是项目经理普遍的一个情况。

在《孙子兵法》里，治理大家孙子对项目经理（将路）的要求是， “智信仁勇严”。

有个驰名的项目经理，叫做曾国藩，他在公司（清朝）发不出工资，也没有什么强有力资源增援的情况，把项目给做成了。他谦卑的说：自己不怎么切合“智信仁勇严”。自己书生带兵，从来没有打过仗，谈不上智；信、仁能对付，勇，自己倒也不临危不惧，但文弱书生，手无缚鸡之力，再勇也猛不起来。

那怎么来添补智和勇呢？怎么看自己都差的比力远，手下的农夫将领更是不能。他后面总结了两个字，叫做，廉、明。曾国藩说：士兵对将领是否足智多谋、能征善战没法要求。但是人人都盯着自己的 利益，对将官在银钱上是否干净，对下属保举是否提拔是否平正，就极度在意。所以“廉”就是账目公开通明。

“明”就是要把下属的阐发给看明显，临阵之际，是谁冲锋陷阵，是谁随后助势，是谁拼死阻击，又是谁见危先避，全数看清记明，这样赏罚就能实时适当。作为将领是否言传身教倒在其次，由于往往在后面指挥；而是分配平正，谁有什么业绩你都明显，都能正确衡量赏罚，则各个安心，人人奋勇，都给你卖命。（参考书目《华彬讲透孙子兵法》）

项羽就是冲锋陷阵、言传身教，刘国就是照功行赏、论过处罚，最终的了局各人都很分了然。

所以在和企业领导的时辰，我时时对他们说做辅导的不仅关注人，也要关注事，不仅关注了局，也要关注过程，在处事这个过程中，你手下每幼我阐扬了什么样的作用都极度明显，并能做出赏罚，你的事能力越办越好曾国藩总结说，以廉正二字为基础，项目经理的素质（将路）“能够堆集而得”。没佑装廉正”的基础，自己不能服多，赏罚又不能正确，“智信仁勇严”也是假的。

所以你知路了打个ABCD都犹豫来犹豫去的项目经理为什么没有什么辅导力。

有的项目经理看到这里说，张叫兽：在我们公司，项目经理一点查核权都没有，真没佑装权势”怎么办？

即便组织没有赐与项目经理的查核权，项目经理也能够通过其他方式使用奖赏和惩治权势也获得影响力，譬如在一些沉要的会议上或者和高层汇报的时辰，强调某个部门/某人所作出的贡献，强调某人所做的损失。

有的项目经理说这样我冲撞人啊。是啊，怕冲撞人就不要做项目经理，不然把下面的兄弟都给害了，随着你做项目一点前途没有。并且墨菲定律总会在最后应验，怕冲撞人的的项目经理往往会把各人都冲撞了。

当然若何获得“最佳冲撞人效益比”，这是张叫兽发现的词，意思是冲撞至少的人，获得最大的收益。这是有步骤和技巧的，你不能像个愣头青一样冲上去来一下子。除了我们时时讲的沟通、汇报技巧、X/Y/Z法令表，还有一个极度有效的做法——个火炉法令：没有人会把手伸到红热的炉子里，除非他是傻瓜。

火炉法令是指： 

1.警示性，不要把手伸到火炉里，不然烧你没协商 ；2.实时性 ，一旦伸进火炉，立即灼伤 ；3.必然性  伸进火炉 必然灼伤； 4.平等性 不论是谁伸进火炉，都得灼伤。

你不仅会据实秉公的向高层辅导汇报，尤其沉要的是，你要让各人相信你会像个“愣头青”一样据实秉公的向辅导汇报。这样你会省去好多麻烦，获得“最佳冲撞人效益比”。这也是在项目治理里128个工具里，“团队规定”道理地点；

在古代好多有经验的带兵兵戈的将军，很善于用这一招，出征前往往要杀人祭旗，不是杀敌国的人质，而是杀自己人，杀内部不听令的人，最好是杀跟皇上有点关系的宠臣。他以为没人敢动他，游手好闲，杀了他全军将士都领略人人可杀。将军先斩后奏，跟皇上汇报，皇上也感触杀的相宜。

现着实我做征询项主张时辰也时时用到这一招：每个月我会当着各个高管的面向老板汇报，哪个高管是表表上支持刷新，但现实上背后弄的那些幼作为８弦淮沃，后面IPD刷新进展的就会很顺利。

其实好多有大老板深谙“火炉法令”的妙用，譬如各人发现好多游戏大老板脾性比力大（高管）。譬如乔布斯、郭广昌和我的前老板任正非都出格喜欢骂高管。各人能够动动脑筋，想想为什么“脾性大”是他们理性的选择。由于篇幅原因，更多内容，欢迎参与《项目经理的软技术——跨项目团队的建设和沟通》

 必要把稳的是在组织中，奖赏除了金钱以表，还有提升，有趣的工作工作，优良的绩效评估，敦睦的同事，沉要的信息等。请各人把稳我打红色的部门：“沉要的信息”，这也属于“权势”的一部门。好多老板问我，他们弄不领略一件事件，在他们执行IPD的时辰，为一些中层干部（职能部门经理）会成为刷新的阻力。由于“沉要的信息”是一种“权势”的一种。由于IPD刷新，扭转了信息流转的蹊径，如图，让资源部门的经理“感触没有了权势”。

这也是为什么IPD刷新在企业中执行比力难的一个原因，在华为公司的执行力已经是比力好了，但奉行IPD的时辰也遇到来自这方面的很大的阻力，公司还专门组织了这方面的争吵，任正非在内部讲话就沉量级团队减弱了职能部门的影响力这个话题做过回应：

“事实上，职能部门在IPD的执行与决策中都占据着关键的职位。但是角色产生了变动。就像在乐队的演奏中，每幼我都有自己的角色。若是鼓手演奏的声音比其他人大，若是鼓手想节造整个音乐（即便鼓手的技术不够），固然鼓手自己可能感触很壮大，但是整个音乐已经不和谐了，已经被粉碎了。 扪心自问，疑神疑鬼地思考一下自己真正的权势来自哪里？我此刻就能够把你给免职。若是公司摩擦成本高，公司不赢利，即便我未免掉你，你的“权势”再大有什么用呢？公司倒掉，你一分钱也拿不到，给你大大的权势以会干嘛？” 

知路权势的性质后，这也启发企业在执行IPD时要做好职能部门主管的思想工作，做好宣导，要升级职能部门主管的思想：职能部门在IPD中表演着极度沉要的角色，不外在IPD流程中以团队的大局进走运作很沉要。若是没有自身优良的壮大职能部门，IPD也无法阐扬自己的作用。职能部门在很多方面都阐扬着沉要的作用，如对本部门员工技术的造就进行治理，造订职能部门战术，向PDT和IPMT做出并推广承诺，将性子能部门与其他部门及公司结合起来，加强性子能部门对承诺的执行等。

鄙人周会持续就这个话题给各人进行分享：《PD模式下的五种权势运行：PM若何辅导跨部门团队（中）》之 专家权势和参照权势，若是对你有启发，请助忙顺手转发。